#19 Operations Manager - Operations Manager

Shortage di chip, segnali contrastanti. Come reagirebbero le imprese a un nuovo shock?

‘Robusta e flessibile’: se dovesse esistere una catena di fornitura perfetta, allora le sue caratteristiche sarebbero riassunte in questo ossimoro. Second source, miglioramento della gestione del magazzino, pianificazione e redesign: le azioni messe in campo dai direttori operations dopo la crisi del 2020 hanno toccato i diversi aspetti della catena del valore. Oggi la sfida ancora aperta è far convergere mitigazione dei rischi e ottimizzazione dei costi

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Integrare senza inciampare nelle norme. La sostenibilità diventa (anche) una scelta industriale

Quando una realtà entra nel perimetro del gruppo, entrano subito ‘in casa’ anche i suoi rischi regolatori, ambientali e sociali. Da quella lettura non discende soltanto un eventuale sì o no all’operazione, ma il conto di lungo periodo: quanto peseranno su fabbrica e filiera gli adeguamenti richiesti, quali cambi di processo e quali scelte sui fornitori serviranno, con quali tempi. L’adeguamento passa soprattutto da procurement e riprogettazione, ma sta in piedi solo se aggancia anche una cultura aziendale condivisa

Armonizzare processi, sistemi e persone. Così gli operations creano sinergie nelle acquisizioni

Crescere per linee esterne significa anche affrontare una sfida: trasformare un’operazione raccontata in termini di sinergie in risultati che tengano in fabbrica (e sul conto economico). Qui i direttori operations diventano il perno della partita: leggono la logica industriale, analizzano plant e reti logistiche, decidono dove ‘esportare’ il proprio modello e dove lasciare che sia l’acquisita a dettare lo standard. L’obiettivo? Coniugare efficienza produttiva, risposta al mercato e persone

Bentivoglio (Streparava): «Nel breve non agiamo sulla supply chain. Prima salvaguardiamo clienti e volumi»

La fusione va letta a partire dalla rete industriale. Così non si bruciano plant e competenze chiave

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Senza miglioramento continuo i processi degradano. La misura dell’eccellenza? Il valore per il cliente

L’eccellenza di processo nasce da una serie di azioni: eliminare gli sprechi, restare agganciati alla domanda, accorciare il lead time per correre solo dove serve. Ma senza persone coinvolte questo equilibrio non regge. E per garantire la tenuta nel tempo serve una ‘governance del cambiamento’ (continuo). La ricetta? Visione, competenze, risorse, incentivi e piani d’azione

Oltre l’efficienza. Dati e gestione del rischio nel nuovo paradigma dell’operations management

In un contesto di shock geopolitici, domanda instabile e filiere fragili, ‘fare meglio e più veloce’ non basta più. Lo hanno detto senza giri di parole i direttori operations al Festival Città Impresa di Bergamo. E allora, cosa c’è ‘oltre’? Dati affidabili, capaci di far emergere subito scostamenti e colli di bottiglia, affiancati da un lavoro continuo di risk management su fornitori, impianti e persone, ragionando in ottica di costo totale di processo

Picca (Thermo Fisher): «Digitalizzare? Solo dopo aver reso i processi efficienti, stabili e standardizzati»

Progettare l’opzionalità. Così capacità e fornitori sono alternative ‘pronte all’uso’ quando il mercato cambia

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Il capacity planning non basta: deve essere accompagnato dal resource planning

Una panificazione della capacità efficace deve far emergere in tempo reale la disponibilità in termini di risorse utili a soddisfare puntualmente la domanda. È con questo approccio che diventa possibile tradurre una visione progettuale in una previsione concreta, per migliorare progressivamente tutti gli aspetti legati alla scalabilità, all’efficienza e all’accuratezza delle varie risorse da utilizzare

Visualizzare i colli di bottiglia e aggiornare i dati. Così gli operations rendono più affidabili i piani produttivi

Se la capacità diventa un indicatore visibile e aggiornato, la pianificazione è più realistica: si riducono imprevisti e ritardi, si affinano le scelte di fornitura e di stock spingendo (laddove è opportuno) sul just-in-time. E nei settori in cui i picchi sono la nuova normalità questa lettura consente di decidere prima se assorbire, spostare o prezzare l’extra, evitando di scaricare solo sui reparti il costo della flessibilità

Scalvini (Enetec): «Produzione e vendite devono essere allineate sulla capacità produttiva interna»

Con la manutenzione autonoma la capacità di linea è ‘leggibile’ in tempo reale e gli stop si pianificano

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Il demand planning deve riportare al centro la logistica. Come? Partendo dal calendario d’arrivo

La pianificazione deve partire dalle rotte: non dallo storico né da ciò che dice il marketing, ma da lead time reali che ordinano le priorità. Si comincia con un ciclo settimanale che traduce il forecast per origine e rotta, introduce soglie d’azione sugli slittamenti e affida a un responsabile di flusso l’allineamento tra acquisti, produzione e logistica. Il risultato? Meno cambi all’ultimo e scorte leggere dove la rotta è stabile, con protezioni mirate su rotte critiche

Dalla previsione perfetta a processi elastici. Oggi più che indovinare la domanda conta saperla assorbire

In un contesto instabile pianificare non vuol dire più (solo) prevedere, ma governare l’incertezza. Il demand planning diventa la regia: da forecast rigidi si passa a una pianificazione per step settimanali, con soglie legate ai tempi di percorrenza e alle reali capacità dei fornitori. Con la logistica che fa da cuscinetto e sistemi di S&Op che riallineano mercato e fabbrica, il segnale può diventare azione prima che la domanda cambi di nuovo

Pelosin (F.I.L.A.): «Rispondiamo alla variabilità con business intelligence e flessibilità industriale»

Pianificare per fasce e standardizzare per soglie. Così la variabilità pesa meno e il re-plan si accorcia

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