La vera competenza strategica oggi non è più saper fare, ma saper reinventare - di Giada Marafon* In un mondo caratterizzato da instabilità e incertezze, i direttori operations sono chiamati a ripensare costantemente i loro processi, per restare competitivi e per affrontare le sfide della twin transition. Per questo il loro ruolo si è trasformato: non sono più solo i custodi dell’efficienza, ma agenti di cambiamento strategico. Per rispondere a questa esigenza la loro formazione deve evolversi, andando oltre i tradizionali modelli di efficienza e includere un mix di competenze digitali, sostenibilità e soft skills

È tempo di un nuovo modello di gestione delle operations - di Magdi Batato, Xavier Mesnard e Suketu Gandhi La tradizionale gestione gerarchica delle operations, basata su comando e controllo, non funziona più. Al suo posto, afferma questo articolo dell’Harvard Business Review, è emerso un nuovo modello, più adatto ad affrontare l’ambiente dirompente, volatile e imprevedibile di oggi: un modello in cui la responsabilità decisionale è distribuita dove ha più senso, così da prendere scelte più rapide e accurate. I suoi pilastri sono quattro: fiducia, talento, trasparenza e tecnologia

Virgilio (Marcolin): “Non basta più reagire alle crisi: oggi dobbiamo leggerle in anticipo” - di S.Se. Parla il group operations director dell’azienda dell’eyewear da oltre mezzo miliardo di ricavi: “Gestire una rete globale come quella di Marcolin, in un contesto geopolitico instabile e discontinuo, richiede un mix di visione strategica e capacità operativa. Tra le competenze su cui mi sono dovuto focalizzare c’è la lettura anticipata dei rischi. Ciò significa investire in attività predittive, rafforzare i sistemi di forecasting della domanda, digitalizzare la supply chain e sviluppare una cultura di partnership con fornitori e stakeholder internazionali, trasformando la filiera in un ecosistema coeso”

Gottardo (Filmcutter): “Per raggiungere gli obiettivi aziendali lavoriamo anche sulle competenze relazionali” - di S.Se. La general manager e chief operating officer racconta l’esperienza dell’impresa di Montecchio Maggiore (VI): “Da un anno tutto il vertice aziendale è impegnato in un percorso di formazione. Come Coo, bisogna aggiornarsi dal punto di vista tecnico su ambiti come pianificazione e supply chain, ma sempre di più dobbiamo focalizzarci sulla gestione delle relazioni con le persone: non dobbiamo più essere i migliori esecutori, ma ottimi leader”

Al Cuoa si formano “gli agenti del cambiamento”. Furlan: “Oggi serve saper riadattare le strategie” - di S.Se. Per il direttore scientifico del Lean Enterprise Center della Business School di Altavilla Vicentina (VI) “i direttori operations devono contribuire sempre di più alla definizione della strategia delle aziende”. Quando ci si accorge di dover investire sulla propria formazione? “Quando le performance dell’azienda tendono a degradare”. E sull’avere esperienze in settori diversi: “Con la dovuta profondità, è un plus”

E in Avl Italia la formazione è interna. Labile: “Così è più personalizzata sulle nostre operations” - di S.Se. La società ingegneristica di Reggio Emilia dispone di un ente di formazione in house, di cui Labile è direttore. “Oltre a permetterci di realizzare corsi tagliati sulle nostre esigenze operative, un altro vantaggio è che ci permette di essere più flessibili sui tempi di inserimento o di aggiornamento delle persone”, spiega. E grazie alla lean “abbiamo efficientato anche i processi formativi stessi, così da risparmiare risorse da reinvestire in corsi aggiuntivi”

BANDI OCM Bandi Ocm, contributi fino al 50% per le imprese vitivinicole

LEGNO-ARREDO Legno-arredo, dal Mimit 25 milioni per rafforzare la filiera

SALUTE E SICUREZZA Trentino-Alto Adige, nuove regole per la formazione obbligatoria dei datori di lavoro

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FORMAZIONE Formazione dei lavoratori, Fondimpresa stanzia 40 milioni

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