#43 Operations Manager - Operations Manager

La multilocalizzazione non è solo una sfida produttiva: è una sfida di supply chain

La flessibilità produttiva può trasformarsi in un boomerang: per questo le aziende che gestiscono plant distribuiti globalmente devono puntare su footprint coerenti, evitando l’illusione che ogni stabilimento possa fare tutto. La vera sfida, però, è quella di orchestrare una supply chain integrata in cui efficienza, servizio al cliente e resilienza convivano. Conta dove si produce, con quali competenze, con che rete logistica e con quale grado di parallelismo. E conta, oggi più che mai, prepararsi all’imprevisto

Adattare, armonizzare, standardizzare. Per gestire più plant la chiave è creare ‘modelli flessibili’

Schematicità e flessibilità sembrano due concetti inconciliabili. Con mercati globalizzati e plant distribuiti in continenti diversi, armonizzare e allineare i processi in contesti eterogenei è oggi una condizione indispensabile per i direttori operations. La chiave? Creare modelli operativi flessibili, capaci di garantire coerenza pur adattandosi alle specificità. L’imperativo è chiaro: standardizzare dove si può, differenziare dove si deve. E ottimizzare così il trade off tra efficienza e flessibilità

Izzi (Imab): “Partiamo da un’area modello per scalare soluzioni migliorative sulle altre”

In una rete produttiva globale non conta solo ridurre i costi: bisogna anche sviluppare capacità distintive

Leggi tutta l'edizione

L’introduzione di nuove tecnologie? Serve misurare tempo e costi, ma soprattutto la qualità

Quando si parla di trasformazione digitale e dell’arrivo dell’Intelligenza Artificiale nelle fabbriche non si tratta solo di strumenti, ma piuttosto di processi da governare. Soprattutto, si tratta di un equilibrio tra costi, tempi e qualità che va costruito con attenzione e di un cambiamento culturale che va gestito. In cambio i direttori operations possono disporre di piattaforme che supportano decisioni tempestive e fondate su dati, con impatti concreti su produttività, resilienza e sostenibilità

Operations ‘da zero’. Costruire, integrare, trasformare i processi nella discontinuità

Organizzare e gestire le operations in contesti di avvio, acquisizione o cambio di governance richiede lucidità strategica, visione operativa e capacità di adattamento rapido. I direttori operations devono scegliere il modello organizzativo più adatto, riallineare i processi, garantire continuità e, spesso, anche affrontare tensioni culturali interne. La sfida è doppia: rispondere alle nuove aspettative aziendali e al contempo rassicurare team, clienti e fornitori

Mattioli (Mattioli): “Con l’ingresso di un fondo sistemi più strutturati e analitici”

Sistemi efficienti, Kpi e focus sul personale: ecco come strutturare le operations di un’azienda emergente

Leggi tutta l'edizione

S&OP, modularità, matrici Abc-Rrs e punti di disaccoppiamento: ecco cosa tenere a mente per ibridare push e pull

Per reagire a situazioni di forte incertezza c’è bisogno sia di migliorare la propria capacità predittiva sia di passare sempre di più a una logica reattiva rispetto alla domanda. Per farlo può essere utile definire matrici Abc-Rrs e punti di disaccoppiamento e investire su modularità e tecnologie predittive. Ma soprattutto diventa strategico poter unire alla pianificazione anche la ripianificazione, così da mantenere allineate nel miglior modo possibile la domanda del mercato e le risorse con cui l’azienda può rispondere

Push o pull? Gli operations in equilibrio tra produzione basata sui previsionali e just-in-time

Prevedere la domanda da un lato ed essere reattivi dall’altro, in un mercato che chiede rapidità e adattabilità. Per riuscirci i direttori operations possono creare sinergie tra logiche push e pull e usarle come leva strategica per rispondere a queste richieste. Servono però una supervisione accurata della supply chain e investimenti continui in sistemi informativi avanzati e tecnologie predittive, così da combinare pianificazione preventiva e reattività immediata

Martello (Roncadin): “Pianifichiamo la produzione attraverso un demand planning collaborativo”

Gli ostacoli più comuni a un approccio pull? Silos di dati e mancanza di allineamento coi fornitori

Leggi tutta l'edizione

Excel non basta più. Servono ‘matrici di competenze’ che riflettano la realtà operativa in ogni momento

Stando al World Economic Forum, il 44% delle competenze di un lavoratore medio cambierà entro il 2027: la gestione dinamica e l’aggiornamento delle skill diventano allora imperativi strategici. Già oggi non basta più dimostrare che un operatore abbia semplicemente seguito un corso: bisogna provare che mantiene attive le proprie abilità, documentando i test di verifica e tracciando le ore di formazione. L’onere di questi processi non deve togliere risorse ad altre attività a valore aggiunto: perciò servono strumenti che tengano conto in modo automatico della progressione delle competenze

Il passaggio di competenze va pianificato. Gli operations tra standardizzazione, skill matrix e formazione

Garantire una transizione senza interruzioni ed evitare che un gap di competenze infici la qualità e le performance dell’azienda: ecco cosa significa gestire il ricambio generazionale nelle fabbriche. Per i direttori operations la chiave è pianificare con anticipo, prevedendo le uscite e formando in modo mirato i nuovi operatori. Ma non solo: strutturare l’onboarding, standardizzare le procedure e introdurre strumenti digitali sono gli altri ‘assi’ nelle loro maniche

Puglia (Barilla): “Strutturazione, standardizzazione, digitalizzazione: la nostra ricetta per scalare il know-how”

Più produttivi, adattabili e fidelizzati: ecco perché una strategia di gestione delle competenze ripaga

Leggi tutta l'edizione

La copertina

Analisi

Dal mondo

L'intervista

I casi

Leggi & Norme

Notizie dal mondo Operations Manager

I focus precedenti