#34 Operations Manager - Operations Manager

L’innovazione non è lineare. Per metterla a terra serve una visione integrata e sistemica

Innovazione fa rima con miglioramento continuo. Ma affinché sia effettiva gli operations devono superare la frammentazione delle iniziative. Tra cicli Pdca e piloting, la sfida sta nell’integrare le diverse iniziative in un piano complessivo e coerente. Con un punto ben chiaro: non è la tecnologia che fa il processo, ma deve esserci in primis una pianificazione che permetta di allineare obiettivi, investimenti e misurazione dei risultati

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L’introduzione di nuove tecnologie? Serve misurare tempo e costi, ma soprattutto la qualità

Quando si parla di trasformazione digitale e dell’arrivo dell’Intelligenza Artificiale nelle fabbriche non si tratta solo di strumenti, ma piuttosto di processi da governare. Soprattutto, si tratta di un equilibrio tra costi, tempi e qualità che va costruito con attenzione e di un cambiamento culturale che va gestito. In cambio i direttori operations possono disporre di piattaforme che supportano decisioni tempestive e fondate su dati, con impatti concreti su produttività, resilienza e sostenibilità

Operations ‘da zero’. Costruire, integrare, trasformare i processi nella discontinuità

Organizzare e gestire le operations in contesti di avvio, acquisizione o cambio di governance richiede lucidità strategica, visione operativa e capacità di adattamento rapido. I direttori operations devono scegliere il modello organizzativo più adatto, riallineare i processi, garantire continuità e, spesso, anche affrontare tensioni culturali interne. La sfida è doppia: rispondere alle nuove aspettative aziendali e al contempo rassicurare team, clienti e fornitori

Mattioli (Mattioli): “Con l’ingresso di un fondo sistemi più strutturati e analitici”

Sistemi efficienti, Kpi e focus sul personale: ecco come strutturare le operations di un’azienda emergente

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S&OP, modularità, matrici Abc-Rrs e punti di disaccoppiamento: ecco cosa tenere a mente per ibridare push e pull

Per reagire a situazioni di forte incertezza c’è bisogno sia di migliorare la propria capacità predittiva sia di passare sempre di più a una logica reattiva rispetto alla domanda. Per farlo può essere utile definire matrici Abc-Rrs e punti di disaccoppiamento e investire su modularità e tecnologie predittive. Ma soprattutto diventa strategico poter unire alla pianificazione anche la ripianificazione, così da mantenere allineate nel miglior modo possibile la domanda del mercato e le risorse con cui l’azienda può rispondere

Push o pull? Gli operations in equilibrio tra produzione basata sui previsionali e just-in-time

Prevedere la domanda da un lato ed essere reattivi dall’altro, in un mercato che chiede rapidità e adattabilità. Per riuscirci i direttori operations possono creare sinergie tra logiche push e pull e usarle come leva strategica per rispondere a queste richieste. Servono però una supervisione accurata della supply chain e investimenti continui in sistemi informativi avanzati e tecnologie predittive, così da combinare pianificazione preventiva e reattività immediata

Martello (Roncadin): “Pianifichiamo la produzione attraverso un demand planning collaborativo”

Gli ostacoli più comuni a un approccio pull? Silos di dati e mancanza di allineamento coi fornitori

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Excel non basta più. Servono ‘matrici di competenze’ che riflettano la realtà operativa in ogni momento

Stando al World Economic Forum, il 44% delle competenze di un lavoratore medio cambierà entro il 2027: la gestione dinamica e l’aggiornamento delle skill diventano allora imperativi strategici. Già oggi non basta più dimostrare che un operatore abbia semplicemente seguito un corso: bisogna provare che mantiene attive le proprie abilità, documentando i test di verifica e tracciando le ore di formazione. L’onere di questi processi non deve togliere risorse ad altre attività a valore aggiunto: perciò servono strumenti che tengano conto in modo automatico della progressione delle competenze

Il passaggio di competenze va pianificato. Gli operations tra standardizzazione, skill matrix e formazione

Garantire una transizione senza interruzioni ed evitare che un gap di competenze infici la qualità e le performance dell’azienda: ecco cosa significa gestire il ricambio generazionale nelle fabbriche. Per i direttori operations la chiave è pianificare con anticipo, prevedendo le uscite e formando in modo mirato i nuovi operatori. Ma non solo: strutturare l’onboarding, standardizzare le procedure e introdurre strumenti digitali sono gli altri ‘assi’ nelle loro maniche

Puglia (Barilla): “Strutturazione, standardizzazione, digitalizzazione: la nostra ricetta per scalare il know-how”

Più produttivi, adattabili e fidelizzati: ecco perché una strategia di gestione delle competenze ripaga

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Il punto di partenza? Il cambio culturale dell’organizzazione. Senza si fallisce

Il modello di sviluppo basato sul prodotto è in crisi dagli anni Settanta, ma quello basato sul servizio ancora non si è affermato. Per catalizzarlo servirebbe un ecosistema complesso, in cui sono presenti banche, assicurazioni, una nuova contrattualistica e più digitalizzazione. E le aziende? Il passo più importante è che la loro organizzazione si allinei ai nuovi valori, ripensando delle modalità operative quotidiane

Sempre più servizi abbinati ai prodotti. Gli operations alla sfida della servitizzazione

Vendere servizi oppure, anziché un prodotto, il suo utilizzo: quale che sia la strada, per le aziende manifatturiere servitizzare richiede una profonda organizzazione dei processi. Per i direttori operations si tratta di gestire e monitorare di continuo risorse e performance, così da garantire risposte tempestive e proattive. Tutto però nasce da un cambio di paradigma che deve investire l’intera organizzazione: al centro di ogni fase operativa ci deve essere la creazione di valore per il cliente

Bentivoglio (Streparava): “Il successo del servizio dipende (anche) dalla supply chain”

Dal servizio alle prestazioni fino ai risultati: ecco il percorso graduale verso la servitizzazione

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