#7 Operations manager - Operations Manager

Tra global e local, gli operations reinventano le filiere agili

Reshoring, nearshoring, friendshoring: in un mondo sempre più polarizzato, la gestione dei rischi geopolitici è diventata una priorità assoluta per gli operations e i supply chain manager. Nell'instabilità, l'obiettivo diventa quello di bilanciare efficienza e flessibilità. Puntando sulla digitalizzazione, diversificando i fornitori, ma anche collaborando per creare filiere resilienti

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Excel non basta più. Servono ‘matrici di competenze’ che riflettano la realtà operativa in ogni momento

Stando al World Economic Forum, il 44% delle competenze di un lavoratore medio cambierà entro il 2027: la gestione dinamica e l’aggiornamento delle skill diventano allora imperativi strategici. Già oggi non basta più dimostrare che un operatore abbia semplicemente seguito un corso: bisogna provare che mantiene attive le proprie abilità, documentando i test di verifica e tracciando le ore di formazione. L’onere di questi processi non deve togliere risorse ad altre attività a valore aggiunto: perciò servono strumenti che tengano conto in modo automatico della progressione delle competenze

Il passaggio di competenze va pianificato. Gli operations tra standardizzazione, skill matrix e formazione

Garantire una transizione senza interruzioni ed evitare che un gap di competenze infici la qualità e le performance dell’azienda: ecco cosa significa gestire il ricambio generazionale nelle fabbriche. Per i direttori operations la chiave è pianificare con anticipo, prevedendo le uscite e formando in modo mirato i nuovi operatori. Ma non solo: strutturare l’onboarding, standardizzare le procedure e introdurre strumenti digitali sono gli altri ‘assi’ nelle loro maniche

Puglia (Barilla): “Strutturazione, standardizzazione, digitalizzazione: la nostra ricetta per scalare il know-how”

Più produttivi, adattabili e fidelizzati: ecco perché una strategia di gestione delle competenze ripaga

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Il punto di partenza? Il cambio culturale dell’organizzazione. Senza si fallisce

Il modello di sviluppo basato sul prodotto è in crisi dagli anni Settanta, ma quello basato sul servizio ancora non si è affermato. Per catalizzarlo servirebbe un ecosistema complesso, in cui sono presenti banche, assicurazioni, una nuova contrattualistica e più digitalizzazione. E le aziende? Il passo più importante è che la loro organizzazione si allinei ai nuovi valori, ripensando delle modalità operative quotidiane

Sempre più servizi abbinati ai prodotti. Gli operations alla sfida della servitizzazione

Vendere servizi oppure, anziché un prodotto, il suo utilizzo: quale che sia la strada, per le aziende manifatturiere servitizzare richiede una profonda organizzazione dei processi. Per i direttori operations si tratta di gestire e monitorare di continuo risorse e performance, così da garantire risposte tempestive e proattive. Tutto però nasce da un cambio di paradigma che deve investire l’intera organizzazione: al centro di ogni fase operativa ci deve essere la creazione di valore per il cliente

Bentivoglio (Streparava): “Il successo del servizio dipende (anche) dalla supply chain”

Dal servizio alle prestazioni fino ai risultati: ecco il percorso graduale verso la servitizzazione

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Il miglioramento parte dal valore per il cliente. E la tecnologia non è la soluzione: è uno strumento

Le soluzioni ‘plug-and-play’, che una volta acquistate basta installare per ottenerne beneficio, non esistono. Perciò anche quando si parla di gestione dell’innovazione si tratta di industrializzare un processo. In questo senso, la tecnologia dovrebbe aiutare a risolvere i problemi di fondo e non fare da palliativo a una questione più profonda. Per questo prima di implementare qualsiasi soluzione bisogna comprendere chiaramente quali sono le vere necessità dell’azienda

Visione manageriale, logistica resiliente e innovazione: ecco le operations da Champions

La competitività globale, la gestione di catene logistiche interrotte o critiche e l’integrazione di soluzioni innovative come l’Ia: le aziende Champions hanno attraversato tutte queste svolte. E hanno saputo ‘crescere nonostante’. Alla base, lo hanno raccontato i loro direttori operations, ci sono anche una gestione agile e innovativa dei processi, così da rendere più rapidi i tempi di risposta e adattarsi con flessibilità

Zaina (SAATI): “Per crescere abbiamo managerializzato i responsabili di stabilimento”

Agire nel breve per sopravvivere nel lungo: sei risposte operative rapide a un mercato instabile

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