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7 mar 2026
7 marzo 2026
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La copertina

  • Riconvertire le produzioni. Adattare le linee, esternalizzare, investire in nuovi macchinari: ecco le strade degli operations

    di Selene Seliziato
    Che sia per ampliare la propria offerta, per rispondere a una crisi o per evolvere, la diversificazione e la riconversione sono un asso nella manica per competere. Per i direttori operations non si tratta solo di aggiungere o togliere macchinari per aumentare la flessibilità e ridurre i setup, ma di riprogettare i flussi e coordinare le competenze, continuando a mantenere la continuità operativa e a garantire gli standard di qualità

Analisi

    Normative, competenze e gestione dei processi critici: ecco le sfide nella riconversione delle Pmi

    di Gabriel Galullo*
    Adeguarsi a regolamenti e standard elevati, investire in formazione, tecnologia e procedure di certificazione (spesso con costi e tempi rilevanti). E poi gestire con efficienza nuovi processi, una logistica differente e controlli qualità rigorosi. Solo superando queste sfide con flessibilità, anche le Pmi possono cogliere le opportunità di crescita e stabilità offerte dalla riconversione industriale e rafforzare la loro competitività
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Dal mondo

    La frammentazione del mercato spinge innovazione e riconversione

    di Willy C. Shih e Chigozie Ukachi
    Si chiama ‘curva di apprendimento’ ed è quel fenomeno per cui un aumento significativo della produzione consente alle aziende di ridurre i costi. Secondo questo articolo dell’Harvard Business Review è la ragione che impedisce alle imprese Usa di recuperare terreno sui competitor cinesi. Le politiche protezionistiche non possono bastare. Cosa fare allora? Innovare processi e prodotti per “cambiare le regole del gioco”
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L'intervista

    Riadattare le linee produttive. Caffo (Gruppo Caffo 1915): “Abbiamo creato sinergie tra i diversi reparti”

    di S.Se.
    Durante la pandemia, la distilleria del Vecchio Amaro del Capo ha convertito la sua produzione all’alcool igienizzante. L’ad Sebastiano Caffo: “Non abbiamo modificato gli impianti: tranne che per il processo di confezionamento, quelli di etichettatura e riempimento sono rimasti identici”. In quel periodo, ha aperto il suo e-commerce: “Ci ha permesso di smaltire lo stock di magazzino dovuto alla chiusura dei ristoranti”. E ora ha rilanciato la Borsci S. Marzano per produrre creme alcoliche per pasticceria
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I casi

    Fanara (AmgDisk): “Innovazione tecnologica ed efficienza di processo per continuare a competere”

    di S.Se.
    Per sopravvivere in un mercato che languiva come quello dei cd e dei dvd, l’azienda campana ha diversificato il modello di business portando all’interno anche la produzione di packaging: “I processi sono simili, la sfida è soddisfare le personalizzazioni che ci vengono richieste”. Per questo AmgDisks deve “modulare la forza lavoro e le ore in base ai periodi di picco produttivo”
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    Le persone al centro. Buoro (Poliend 2000): “Nella transizione gli operatori diventano responsabili di stabilimento”

    di S.Se.
    L’azienda trevigiana è attiva nel settore degli imballaggi in plastiche Eps, ma da qualche anno ha sviluppato un business anche nel riciclo della carta. Per questo “la conversione industriale è più che altro ‘sopravvivenza industriale’ perché ci permette di dare lunghezza di vita e visione all’attività”. Il punto di partenza? “L’investimento in tecnologia. Ma senza le persone non avrebbe funzionato”
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    E c’è chi esternalizza. Liziero: “L’operations deve allora avere competenze anche economiche”

    di S.Se.
    L’azienda dell’operations manager ha scelto di diversificare la propria offerta integrando un nuovo prodotto con “un retail price più competitivo rispetto ai competitor”. La soluzione è stata trovata in un fornitore esterno. Per questo secondo Liziero nel suo ruolo diventa fondamentale integrare alcune competenze: “Non serve tanto un approccio tecnico sulla scarpa, che è demandato fuori, bensì sul versante economico”
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