#48 Operations Manager - Operations Manager

La tecnologia non basta. Il flusso prende forma solo se l’azienda si ripensa attorno ad esso

A tenere insieme la catena del valore non è un algoritmo, ma la capacità dell’impresa di abbandonare una logica verticale per passare a un’organizzazione di flusso, orizzontale e continua. Spesso il cambiamento scatta con una crisi che obbliga a rimettere mano al disegno. Da dove si comincia? Dalla capacità di leggere i segnali in anticipo e fare benchmarking sui ‘best in class’, mettendo in campo mid-process owners capaci di sovrintendere acquisti, produzione e logistica in un unico percorso

Non c’è efficienza senza visione d’insieme. Con una gestione integrata dei flussi l’azienda è più reattiva

Sapere come si muovono materiali e informazioni nelle aziende è fondamentale per reagire con prontezza ai cambiamenti. Il Total Flow Management è un utile strumento per integrare la Lean lungo tutta la supply chain, ma non una soluzione magica: il suo successo dipende dalla capacità di mantenere il focus sull’efficienza complessiva (a costo, a volte, di sacrificare l’ottimizzazione di singole parti)

Giacobini (Diadora): «Per allineare i flussi il punto di partenza è intercettare la domanda»

Dal log al controllo end-to-end. Il process mining dà visibilità continua al flusso totale

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Il magazzino zero vacilla e i lead time si allungano. Buffer mirati e Tco riportano stabilità

Il just in time, per anni mantra dell’efficienza, mostra oggi le sue fragilità di fronte a catene sempre più lunghe e imprevedibili. Da qui la necessità di guardare oltre il prezzo, con il Total Cost of Ownership a orientare make-or-buy e scelte di scorta differenziate e mirate. E in questo quadro il nearshoring non è più solo uno slogan mentre la tecnologia - già disponibile - diventa davvero strumento solo se accompagnata da un cambio culturale

I tempi di transito restano elevati. Gli operations mitigano l’impatto agendo su scorte e visibilità della supply chain

Oggi rendere la logistica più resiliente significa fare sempre di più analisi di scenario. I direttori operations sfruttano perciò tecnologie avanzate per attutire l’impatto dei tempi di consegna, che continuano a restare lunghi a seguito delle crisi (geopolitiche ed economiche) degli scorsi anni. E per evitare ritardi in produzione agiscono sulla gestione delle scorte e del rischio, creando le condizioni per una maggiore visibilità sulla supply chain

In Alì la localizzazione dei centri di distribuzione avviene “in base alla baricentricità alla rete di vendita”

Monitoraggio integrato e protocolli di risposta. L’allerta precoce è il nuovo scudo della supply chain

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Le varianti crescono e le scorte invecchiano. Previsioni più puntuali evitano sprechi e svalutazioni

Quello della gestione delle scorte è un tema che ha risvolti anche dal punto di vista finanziario: gli analisti di settore guardano sempre di più alla composizione e alla velocità di riduzione dello stock. Occhio perciò anche alla proliferazione di varianti, che frammenta i volumi e rende la previsione della domanda più difficile. Una possibile cura? Forecasting avanzato tramite l’Ia e machine learning, per correlare fattori esogeni e affinare i profili di scorta

Gestire le scorte nell’epoca dell’incertezza. L’efficacia passa per il legame con la domanda

Il magazzino non è uno spazio in cui impilare prodotti o semilavorati: saperne gestire le scorte massimizza l’efficienza, garantisce la continuità operativa e riduce gli sprechi. Tra crisi e volatilità gli strumenti per farlo sono tanti, ma il punto resta uno. Pavanato (auxiell): “Bisogna collegare pianificazione ed esecuzione, domanda e processi. Perciò il Sales and Operations Planning è imprescindibile”

Non solo stock interno. In Polo “la condivisione con i fornitori garantisce continuità e reattività ai picchi”

Non basta più adattarsi in corsa. Per gestire il magazzino l’incertezza va inclusa nel calcolo

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Il presupposto per innovare oggi è il dato. Per questo bisogna renderlo accessibile

L’innovazione nelle operations nasce dai dati, che devono essere raccolti, analizzati e resi fruibili in tempo reale. Ancora oggi, però, in Italia non sono molte le aziende che investono davvero su questa risorsa, soprattutto tra le Pmi. Farlo significa rivedere infrastrutture, governance e cultura aziendale per valorizzare i dati come asset strategico. Solo rendendo i dati accessibili e affidabili diventa infatti possibile automatizzare decisioni, aumentare efficienza e reattività e di conseguenza garantire competitività in mercati volatili e globalizzati

Cambiare senza bloccarsi. Per essere efficace l’innovazione va portata a regime

Sembra un’attività paradossale: da un lato alimentare la spinta al cambiamento e dall’altro garantire stabilità ai processi. Però per i direttori operations innovare significa proprio questo: innestare elementi di discontinuità in un sistema che deve rimanere continuo. La gestione dell’innovazione deve perciò diventare essa stessa un processo: un flusso controllato che a partire dall’analisi applica metodi consolidati e traduce le novità in standard operativi

Baldussi e Forcolin (Ritmo): “Si può innovare quando tutte le fasi sono progettualizzate”

I progetti pilota? Utili, se non ridotti a copia-incolla

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