La copertina

  • Le Olimpiadi come le fabbriche. Conta più l’efficacia che le singole efficienze

    di Selene Seliziato
    Gestire un evento come le Olimpiadi Milano-Cortina significa affrontare una montagna di variabili e di elementi di incertezza. Problemi analoghi hanno gli operations manager nel gestire le sfide che ogni giorno vengono poste alle aziende. Ecco perché può essere utile privilegiare la creazione di sistemi flessibili anziché l’ottimizzazione spinta dell’efficienza, sfruttando la tecnologia e l’innovazione

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Component addition, subsystem change e system change: così l’innovazione può essere anche sostenibile

Che cosa può fare un direttore operations per favorire al contempo innovazione e sostenibilità nella sua azienda? Le tre modalità principali partono dalla component addition, l’integrazione di nuovi elementi a risparmio di risorse, e passano per il subsystem change, in cui vengono modificati parte del flusso di lavoro o dell’architettura dei prodotti per usare meno materiali. Fino al system change: una trasformazione più profonda che può arrivare anche a capovolgere i modelli di business

L’innovazione non è lineare. Per metterla a terra serve una visione integrata e sistemica

Innovazione fa rima con miglioramento continuo. Ma affinché sia effettiva gli operations devono superare la frammentazione delle iniziative. Tra cicli Pdca e piloting, la sfida sta nell’integrare le diverse iniziative in un piano complessivo e coerente. Con un punto ben chiaro: non è la tecnologia che fa il processo, ma deve esserci in primis una pianificazione che permetta di allineare obiettivi, investimenti e misurazione dei risultati

Scardellato (Epta): “Innoviamo prima in una singola area di un plant e poi trasferiamo alle altre”

Supply chain più resilienti e reshoring spingono l’innovazione. Anche per i più piccoli

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La vera competenza strategica oggi non è più saper fare, ma saper reinventare

In un mondo caratterizzato da instabilità e incertezze, i direttori operations sono chiamati a ripensare costantemente i loro processi, per restare competitivi e per affrontare le sfide della twin transition. Per questo il loro ruolo si è trasformato: non sono più solo i custodi dell’efficienza, ma agenti di cambiamento strategico. Per rispondere a questa esigenza la loro formazione deve evolversi, andando oltre i tradizionali modelli di efficienza e includere un mix di competenze digitali, sostenibilità e soft skills

Oltre le abilità tecniche. Ora gli operations devono formarsi per essere leader del cambiamento

Strutturare il lavoro in modo impeccabile e organizzare i processi con rigore: tradizionalmente, sono state queste le competenze ricercate in ogni direttore operations. Ma in un mondo produttivo sempre più complesso c’è ora necessità di saper cambiare, riadattando le strategie e il modo in cui esse vengono eseguite. Investire nella formazione dei direttori operations deve allora andare oltre, per dotare le imprese di guide capaci di navigare le sfide di oggi e cogliere le opportunità di domani

Virgilio (Marcolin): “Non basta più reagire alle crisi: oggi dobbiamo leggerle in anticipo”

È tempo di un nuovo modello di gestione delle operations

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