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12 apr 2026
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La copertina

  • Tra global e local, gli operations reinventano le filiere agili

    di Selene Seliziato
    Reshoring, nearshoring, friendshoring: in un mondo sempre più polarizzato, la gestione dei rischi geopolitici è diventata una priorità assoluta per gli operations e i supply chain manager. Nell'instabilità, l'obiettivo diventa quello di bilanciare efficienza e flessibilità. Puntando sulla digitalizzazione, diversificando i fornitori, ma anche collaborando per creare filiere resilienti

Analisi

    Con l’Ia la supply chain può diventare ‘trasparente’

    di Michele Palumbo*
    Mentre i confini geografici dei mercati si allargano e il tempo a disposizione per gestire i processi si riduce, l’Ia gioca un ruolo sempre più cruciale nella connessione della rete di fornitura. L’evoluzione futura promette non solo un’ulteriore ottimizzazione, ma anche lo sviluppo di sistemi sempre più capaci di adattarsi a scenari complessi e di supply chain visibili e controllabili in real time
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Dal mondo

    Cinque modi per operare (anche) nell’instabilità

    di David Garfield
    Non è vero che le disruption che hanno colpito le catene di approvvigionamento dal covid in poi stanno svanendo. I rischi, per questo articolo dell’Hardvard Business Review, stanno invece diventando sistemici. Ma affrontarli non può essere compito solo di operations e supply chain manager: la gestione della filiera deve diventare la priorità anche di Ceo e board. I quali hanno a disposizione almeno cinque strumenti
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L'intervista

    Gentili (Gentili Mosconi): “Salvaguardiamo la filiera con le acquisizioni”

    di S.Se.
    L’ad dell’azienda comasca spiega il disegno dietro all’entrata in Stamperia Emme, Tintoria Comacina e Creazioni Digitali: “Creiamo sinergie, mettiamo a sistema competenze e know-how diversi e tuteliamo un territorio e la sua filiera produttiva”. E per affrontare le sfide geopolitiche attuali secondo Gentili “l’alta moda avrà sempre più bisogno di accorciare la filiera”
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I casi

    Ganio (Spea): “Lavoriamo in simbiosi coi fornitori per offrire prodotti più customizzati”

    di S.Se.
    Il 90% della filiera dell’azienda torinese si trova in prossimità dei suoi stabilimenti. Questo le permette anche di “individuare e gestire subito le difficoltà”. Il Coo: “Andiamo lontano solo se qui non troviamo le tecnologie e le competenze”. Spea non è intenzionata a verticalizzare la filiera: “Quando i nostri fornitori lavorano con altri, il loro know-how si amplia e anche i nostri prodotti ne beneficiano”
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    Mucci (Garmont): “Riorganizziamo le forniture anche per ottimizzare il flusso logistico”

    di S.Se.
    L’azienda trevigiana di calzature outdoor ha di recente accentrato la produzione in Vietnam e abbandonato la Cina. A questo si potrebbe accompagnare la creazione di un magazzino in Asia (che si aggiungerebbe ai due in Italia e Usa) che il Coo sta valutando anche “in un’ottica di passaggio da una logica produttiva make to stock a una make to order”. E sui costi logistici via mare: “Altri due anni di prezzi ancora alti”
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    Se la supply chain si blocca. Comisso (Comilegno): “Non cambia solo il fornitore, ma anche ciò che si vende”

    di S.Se.
    L’azienda udinese è specializzata nella lavorazione di teak birmano per gli yacht. Quando dopo il colpo di Stato in Myanmar le importazioni da questo Paese sono state sanzionate, ha spostato la sua catena di fornitura in India. Ora propone “un lavorato più finito ai clienti”. Comilegno ha poi cominciato a “distribuire anche un nuovo prodotto legnoso” e si è messa “alla ricerca di nuovi mercati di sbocco”
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