#59 Operations Manager - Operations Manager

La copertina

Efficienza, un indicatore non basta. Così gli operations leggono i rallentamenti per decidere dove liberare capacità

Misurare l’efficienza con un solo numero è comodo, ma porta a un rischio: trasformare l’Oee in un totem e perdere di vista dove si gioca davvero la partita, cioè sulle perdite che bloccano capacità, servizio e margini. I direttori operations devono usare l’indicatore come una radiografia: leggere i dati per linea e prodotto, collegare produzione e manutenzione, mettere in fila supply chain, magazzini e turni di lavoro

Analisi

Il focus dell’Oee non è tanto il valore finale, quanto gli elementi che lo determinano

di Matteo Casadio Strozzi*

L’Oee è diventato la metrica di riferimento per misurare ‘quanto rende’ un impianto, ma troppo spesso resta un numero da esibire in report e confronti tra stabilimenti. Il salto di qualità arriva quando lo si usa per scomporre in modo sistematico le perdite traducendolo in una diagnosi operativa. Leggere l’indice come il risultato di processi efficaci significa chiarire responsabilità tra produzione, manutenzione e ingegneria

Dal mondo

Indicatore mirato su pochi sprechi chiave. Così il focus ‘stretto’ rende le soluzioni scalabili

di Michael Zinser E David Ryeson

Per usare davvero l’Oee come leva di miglioramento, come sostiene questo articolo dell’Harvard Business Review, le aziende devono concentrarsi su pochi bersagli chiave. Questo significa scomporre il dato per linea, prodotto e fascia oraria, selezionare poche situazioni ricorrenti e, per ciascuna, aprire un cantiere testandolo in un plant pilota. Il punto è che questa disciplina di scelta ed esecuzione permette di trasformare l’indicatore in un motore di miglioramento continuo a scala di gruppo

L'intervista

Ferrari (Ferrari Growtech): «Con lotti più grandi diluiamo le inefficienze»

di G.B.

«Partiamo dai prodotti più ripetuti e su quelli misuriamo l’Oee», dice Francesco Ferrari, perché in un contesto di forte personalizzazione «non ha senso costruire una ‘macchina della misura’ per ogni variante». La leva diventa allora giocare sulla dimensione dei lotti per ridurre il peso delle inefficienze e attrezzare i centri di lavoro in modo permanente, così da ridurre piazzamenti, usare meglio le ore uomo e fare manutenzione nei tempi morti

I casi

Maodo (Mini Motor): «Per essere efficienti servono team formati in modo adeguato»

di Selene Seliziato

In un mercato frenetico, in cui «i clienti chiedono oggi l’ordine che volevano ieri», mantenere l’efficienza sempre al massimo non è semplice (e, a volte, nemmeno auspicabile). Per il responsabile di produzione dell’azienda reggiana, anzi, a volte «un po’ di efficienza si può lasciare sul campo» perché ciò che conta di più è «essere flessibili» e rispondere alle richieste che arrivano. Il punto di partenza per riuscirci? Investire su «team formati e responsabilizzati che collaborano tra loro»

L’efficienza passa anche per la supply chain. Ghezzo (Rossini 1969): «Così rispondiamo a lotti minimi e picchi»

di S.Se.

Per il responsabile acquisti dell’azienda bergamasca la pandemia ha reso indispensabili reti di fornitura più intelligenti: capaci di reagire, di adattarsi e anticipare, senza perdere di vista la qualità e il servizio. E ovviamente l’efficienza: «Diminuiamo il rischio di fornitura diversificando i Paesi di approvvigionamento. Per gestire i picchi abbiamo introdotto con i partner un processo di ‘fast track’ per i bestseller, mentre per gli ordini più piccoli abbiamo instaurato una nuova struttura di lancio dei lotti minimi»