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26 feb 2026
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La copertina

  • Crisi di mercato, calamità, dimissioni improvvise. Come rimanere operativi nelle emergenze

    di Julia Andreatta
    Cali di produzione, mercato instabile, attacchi cyber, shock di forniture e calamità naturali: sembra che le emergenze per le imprese non finiscano mai. Rimanere operativi può essere una sfida, ma con risk management e prevenzione è possibile limitare i danni. La resilienza si ottiene anche con piani per la continuità operativa, formazione del personale e flessibilità della supply chain

Analisi

    Continuità e resilienza: alle aziende servono nuovi modelli organizzativi

    di Marco Giuseppe Beozzi*
    Il concetto di Business Continuity non basta più. La sua gestione è stata inglobata o affiancata da quello, più estensivo, di Business Resilience, ossia la capacità di un’organizzazione di adattarsi a rispondere ai cambiamenti. Ciò significa non solo saper resistere agli shock esterni, ma anche trasformarli in opportunità di crescita e innovazione. E questo rende inevitabile rivedere il proprio modello di business, riflettendo sulla natura e sulle finalità dell’impresa
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Dal mondo

    Pianificazione, analisi dei rischi, adattabilità: ecco cosa serve per orientarsi nell’instabilità

    di Jared Cohen
    Guerre, tensioni e cambiamenti geopolitici spronano le aziende ad agire per affrontare i rischi globali. Come racconta questo articolo pubblicato sull’Harvard Business Review, sta ai manager sviluppare un nuovo approccio per navigare l’incertezza. Cosa serve allora per competere in un contesto mutevole e complesso? Pianificazione, analisi dei rischi e adattabilità
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L'intervista

    Bonfiglioli (Marzocchi Pompe): “Contro la crisi processi più lean, spirito di squadra e investimenti”

    di Selene Seliziato
    Il Ceo dell’azienda bolognese di pompe a ingranaggi: “Oggi è importante essere in grado di cambiare rapidamente: per questo ciò che non è lean non è flessibile né tantomeno competitivo. Quello delle risorse umane è un tema delicato in una fase di contrazione come quella che stiamo vivendo, ma sono le persone a spingere le aziende. Inoltre i processi produttivi sono in costante evoluzione, anche grazie alla tecnologia: sbagliato azzerare gli investimenti”
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I casi

    Rinascere dopo un incendio. Brescacin (Milldue): “Abbiamo esternalizzato la produzione e ripensato i prodotti”

    di S.Se.
    A inizio ’18 lo stabilimento produttivo dell’azienda trevigiana va a fuoco. In breve tempo, racconta il titolare, “siamo dovuti passare a una produzione realizzata da terzisti: perciò abbiamo dovuto semplificare componenti e processi. Ma le difficoltà di approvvigionamento e fornitura hanno generato ritardi nelle consegne”. Oggi la produzione è stata reinternalizzata: “Nel ’26 festeggeremo 50 anni di attività: ci piacerebbe farlo nella sede andata a fuoco restaurata”
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    Mar Rosso, Padoan (D.B. Group): “L’esperienza ci ha aiutati a prevedere la crisi e trovare alternative”

    di Julia Andreatta
    Dalla pandemia, alla Ever Given, fino agli attacchi alle navi mercantili da parte degli Houthi. Spesso il contesto geopolitico rende complesso per una società di spedizione riuscire a garantire il trasporto delle merci. Alla D.b. Group ci sono riusciti agendo d’anticipo e cogliendo da subito i segnali di una possibile crisi. La Cpo Padoan: “Con il lavoro di una task force siamo riusciti a prevenire l’emergenza e a garantire il servizio”
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    Quando la governance cambia. Contin e Longhi (MAS Marine): “Necessario il passaggio di conoscenze”

    di S.Se.
    Il cantiere velico triestino prosegue le attività della Db Marine, la cui produzione è terminata a fine ’24. Parlano il socio Longhi e Contin, che segue le operations: “Fondamentale il dialogo con l’altra proprietà per disporre del know-how produttivo necessario a garantire gli stessi standard di Db”. I due mesi di fermo sono stati utili anche a impostare il nuovo gestionale, “che velocizzerà la gestione delle richieste e garantirà maggiore efficienza e controllo in tutto il ciclo produttivo”
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