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Manutenzione e ricambi, così i fermi programmati aumentano la capacità degli impianti

Perché i fermi programmati diventino una leva strategica per concentrare gli interventi senza bruciare ordini serve una preparazione accurata a monte: definire cosa monitorare sugli impianti, leggere i segnali di degrado, trasformarli in una lista di attività da eseguire nelle finestre di stop programmato e agganciare a quel piano ricambi e inventario. A quel punto la domanda guida non è più «quanto abbiamo perso fermandoci?», ma «quanti guasti abbiamo evitato nei prossimi mesi?»

Calendari, stock, manutenzioni e ripartenza: la chiusura di Natale si gioca d’anticipo

Per passare feste serene, chi guida le operations deve prima programmarle: analizzare il portafoglio clienti, selezionare le referenze critiche e disegnare una copertura di stock coerente con i picchi di domanda. In mezzo ci sono magazzini da tenere sotto controllo, sistemi digitali che aiutano a leggere le giacenze reali e finestre di stop da trasformare in occasione per interventi e riordino. La vera prova arriva poi a gennaio: avere impianti già pronti a lavorare conta più delle ore ‘perse’ durante la pausa natalizia

Definire obiettivi, stabilire priorità, sincronizzare reparti e fornitori. La fermata inizia prima dello stop

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Il focus dell’Oee non è tanto il valore finale, quanto gli elementi che lo determinano

L’Oee è diventato la metrica di riferimento per misurare ‘quanto rende’ un impianto, ma troppo spesso resta un numero da esibire in report e confronti tra stabilimenti. Il salto di qualità arriva quando lo si usa per scomporre in modo sistematico le perdite traducendolo in una diagnosi operativa. Leggere l’indice come il risultato di processi efficaci significa chiarire responsabilità tra produzione, manutenzione e ingegneria

Efficienza, un indicatore non basta. Così gli operations leggono i rallentamenti per decidere dove liberare capacità

Misurare l’efficienza con un solo numero è comodo, ma porta a un rischio: trasformare l’Oee in un totem e perdere di vista dove si gioca davvero la partita, cioè sulle perdite che bloccano capacità, servizio e margini. I direttori operations devono usare l’indicatore come una radiografia: leggere i dati per linea e prodotto, collegare produzione e manutenzione, mettere in fila supply chain, magazzini e turni di lavoro

Ferrari (Ferrari Growtech): «Con lotti più grandi diluiamo le inefficienze»

Indicatore mirato su pochi sprechi chiave. Così il focus ‘stretto’ rende le soluzioni scalabili

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Tracciare la filiera e rafforzare i controlli. Così l’etica da scelta ‘accessoria’ diventa leva strategica

Un’impresa può finire in amministrazione giudiziaria non tanto per lo sfruttamento che pratica, quanto per quello che tollera lungo la filiera. La difesa parte tutta dai processi: mappare fornitori e subappalti, introdurre check standard su paghe, orari e sicurezza e farli valere nei contratti e nella rendicontazione interna, affinché la legalità diventi un criterio operativo di gestione della supply chain

I fornitori fanno la flessibilità. Non contano più solo costi, qualità e servizio, ma anche il rischio

Volatilità, tensioni geopolitiche, vincoli normativi: per affrontare queste sfide anche i fornitori sono una leva strategica nelle mani degli operations. Ma non si tratta di scegliere solo i più affidabili (e meno cari), quanto di costruire un portafoglio che diversifica i rischi. La flessibilità è efficace solo se progettata e misurata, anche quando costa un po’ di più: perché investire nei partner permette loro di crescere ed essere a loro volta resilienti

Quotadamo (Art Cosmetics): «Per essere partner serve unire trasparenza, rapidità di risposta e collaborazione»

Per costruire un rapporto trasparente la supply chain deve essere anche ‘fornitrice di informazioni’

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Integrare senza inciampare nelle norme. La sostenibilità diventa (anche) una scelta industriale

Quando una realtà entra nel perimetro del gruppo, entrano subito ‘in casa’ anche i suoi rischi regolatori, ambientali e sociali. Da quella lettura non discende soltanto un eventuale sì o no all’operazione, ma il conto di lungo periodo: quanto peseranno su fabbrica e filiera gli adeguamenti richiesti, quali cambi di processo e quali scelte sui fornitori serviranno, con quali tempi. L’adeguamento passa soprattutto da procurement e riprogettazione, ma sta in piedi solo se aggancia anche una cultura aziendale condivisa

Armonizzare processi, sistemi e persone. Così gli operations creano sinergie nelle acquisizioni

Crescere per linee esterne significa anche affrontare una sfida: trasformare un’operazione raccontata in termini di sinergie in risultati che tengano in fabbrica (e sul conto economico). Qui i direttori operations diventano il perno della partita: leggono la logica industriale, analizzano plant e reti logistiche, decidono dove ‘esportare’ il proprio modello e dove lasciare che sia l’acquisita a dettare lo standard. L’obiettivo? Coniugare efficienza produttiva, risposta al mercato e persone

Bentivoglio (Streparava): «Nel breve non agiamo sulla supply chain. Prima salvaguardiamo clienti e volumi»

La fusione va letta a partire dalla rete industriale. Così non si bruciano plant e competenze chiave

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