#16 Operations Manager - Operations Manager

‘Lean and green’, la sfida per coniugare produttività e sostenibilità

Dalla valutazione del ciclo di vita dei prodotti all’introduzione di tecnologie per ottimizzare le risorse fino al ripensamento di supply chain e modelli produttivi. È in questo modo che le fabbriche (oltre a ridurre il loro impatto ambientale) diventano anche più resilienti alle fluttuazioni di mercato e si aprono a nuove opportunità di crescita

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Senza integrazione dei sistemi e adeguamento dei software la fabbrica digitale è un carro senza buoi

L’Italia dell’Ai vive un paradosso: l’entusiasmo cresce, si sperimenta con applicazioni consumer, ma l’‘app store’ per l’industria resta semivuoto. Le colpe sono diffuse: infrastrutture fragili, dati disordinati, competenze scarse, fiducia limitata. E così i processi restano manuali e le aziende devono contare sull’ingegno dei singoli. Evitarlo si può, in tre mosse: riordinare le informazioni, definire le responsabilità, verificare maturità dell’infrastruttura digitale (e dei suoi fornitori)

Applicare l’Ia in fabbrica: complesso, ma necessario. Ecco come si può fare

Integrare l’Intelligenza Artificiale in azienda non significa installare software, ma intervenire sul modo stesso in cui si produce. Si parte da database, analisi as-is e casi d’uso misurabili. Manutenzione predittiva, gestione del know-how e pianificazione sono tra i campi di intervento più promettenti, così come logistica e magazzino. Ma solo se prima si organizzano le informazioni, si definiscono roadmap precise e si coinvolgono le persone

Molè (Hera): «Piattaforma unica e regia interna, con un competence center per standardizzare i casi d’uso»

La chiave è la co-progettazione It-Ot. Così si riducono rilavorazioni e si libera tempo su funzioni core

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Regia, ritmo e visibilità: così si tagliano i tempi decisionali e i rimbalzi tra reparti

A far funzionare gli Okr non è il template, ma una guida che li trasforma in pratica di reparto. Il punto di svolta è un referente chiaro, il ‘pastore degli Okr’, che tiene insieme definizioni, fonti del dato e allineamento tra reparti. Da dove si comincia? Dalla ciclicità trimestrale: abbastanza corta per correggere, abbastanza lunga per vedere l’effetto a valle

Obiettivi e risultati chiave, gli Okr traducono la strategia nell’operatività quotidiana

Ogni impresa deve affrontare la complessità del tradurre la strategia che ha definito in azioni. I direttori operations possono diventare un perno di questo processo, traducendo la prima in una serie di step operativi misurabili tesi a realizzare ciò che, altrimenti, rimarrebbe solo una visione. Disciplina, responsabilità definite e dialogo cross-funzionale: così lo strumento degli Okr diventa un vero e proprio motore di innovazione e cambiamento

Pescangegno (Aton): «Nel definire gli Okr garantiamo stabilità al vertice e flessibilità alla base»

Controllare l’output non basta. Perché gli Okr contino, la misura deve essere sul ‘destinatario’

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La tecnologia non basta. Il flusso prende forma solo se l’azienda si ripensa attorno ad esso

A tenere insieme la catena del valore non è un algoritmo, ma la capacità dell’impresa di abbandonare una logica verticale per passare a un’organizzazione di flusso, orizzontale e continua. Spesso il cambiamento scatta con una crisi che obbliga a rimettere mano al disegno. Da dove si comincia? Dalla capacità di leggere i segnali in anticipo e fare benchmarking sui ‘best in class’, mettendo in campo mid-process owners capaci di sovrintendere acquisti, produzione e logistica in un unico percorso

Non c’è efficienza senza visione d’insieme. Con una gestione integrata dei flussi l’azienda è più reattiva

Sapere come si muovono materiali e informazioni nelle aziende è fondamentale per reagire con prontezza ai cambiamenti. Il Total Flow Management è un utile strumento per integrare la Lean lungo tutta la supply chain, ma non una soluzione magica: il suo successo dipende dalla capacità di mantenere il focus sull’efficienza complessiva (a costo, a volte, di sacrificare l’ottimizzazione di singole parti)

Giacobini (Diadora): «Per allineare i flussi il punto di partenza è intercettare la domanda»

Dal log al controllo end-to-end. Il process mining dà visibilità continua al flusso totale

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Il magazzino zero vacilla e i lead time si allungano. Buffer mirati e Tco riportano stabilità

Il just in time, per anni mantra dell’efficienza, mostra oggi le sue fragilità di fronte a catene sempre più lunghe e imprevedibili. Da qui la necessità di guardare oltre il prezzo, con il Total Cost of Ownership a orientare make-or-buy e scelte di scorta differenziate e mirate. E in questo quadro il nearshoring non è più solo uno slogan mentre la tecnologia - già disponibile - diventa davvero strumento solo se accompagnata da un cambio culturale

I tempi di transito restano elevati. Gli operations mitigano l’impatto agendo su scorte e visibilità della supply chain

Oggi rendere la logistica più resiliente significa fare sempre di più analisi di scenario. I direttori operations sfruttano perciò tecnologie avanzate per attutire l’impatto dei tempi di consegna, che continuano a restare lunghi a seguito delle crisi (geopolitiche ed economiche) degli scorsi anni. E per evitare ritardi in produzione agiscono sulla gestione delle scorte e del rischio, creando le condizioni per una maggiore visibilità sulla supply chain

In Alì la localizzazione dei centri di distribuzione avviene “in base alla baricentricità alla rete di vendita”

Monitoraggio integrato e protocolli di risposta. L’allerta precoce è il nuovo scudo della supply chain

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