#26 Operations Manager - Operations Manager

Le sfide globali cambiano i modelli di business: “Servono processi robusti, ma adattabili”

Al Festival tenutosi a Treviso lo scorso fine settimana i direttori operations hanno raccontato le sfide affrontate dalle loro aziende oggi. Supply chain, logistica, tecnologia e sostenibilità i temi che impattano sulla loro attività. Le possibili chiavi per navigare l’incertezza? “Valorizzare l’apporto delle persone, da cui dipende la competitività delle aziende, e monitorare la supply chain tramite i dati”

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L’ottimizzazione di reparto non basta. Con cultura comune (e metodo) si decide vicino al flusso

Con una people strategy agganciata al business si accelerano le risposte, si portano le decisioni vicino al flusso e si innesca il miglioramento continuo. Ma il pensiero sistemico non nasce da sé: «Prima si misura, poi si cambia». Si parte dai fatti: scan dei processi, esito atteso, roadmap. Come si rende affidabile? Con titolarità e lavori standardizzati che diventano l’interfaccia tra cultura e metodo: rendendo visibile la norma e permettendo di intervenire senza risalire la gerarchia

Autonomia a sistema. Regole condivise e responsabilità esplicite ottimizzano la risposta operativa

Per gestire le operations in contesti instabili serve un approccio sistemico, non reattivo. Prima perciò vanno mappate le interdipendenze tra funzioni e processi, per calibrare poi la variabilità e creare margini di sicurezza dove servono davvero. Infine bisogna definire una ‘grammatica dell’autonomia’: chi può decidere cosa, entro quali limiti e con quali criteri. Così il segnale operativo (e la decisione) viaggiano veloci e nel punto giusto della filiera

Labate (Dradura Italia): «Comunicando meglio abbiamo ridotto del 20% i tempi dall’ordine alla consegna»

Visione centrale e micro-decisioni decentrate: così si guadagna velocità senza perdere coerenza

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Senza integrazione dei sistemi e adeguamento dei software la fabbrica digitale è un carro senza buoi

L’Italia dell’Ai vive un paradosso: l’entusiasmo cresce, si sperimenta con applicazioni consumer, ma l’‘app store’ per l’industria resta semivuoto. Le colpe sono diffuse: infrastrutture fragili, dati disordinati, competenze scarse, fiducia limitata. E così i processi restano manuali e le aziende devono contare sull’ingegno dei singoli. Evitarlo si può, in tre mosse: riordinare le informazioni, definire le responsabilità, verificare maturità dell’infrastruttura digitale (e dei suoi fornitori)

Applicare l’Ia in fabbrica: complesso, ma necessario. Ecco come si può fare

Integrare l’Intelligenza Artificiale in azienda non significa installare software, ma intervenire sul modo stesso in cui si produce. Si parte da database, analisi as-is e casi d’uso misurabili. Manutenzione predittiva, gestione del know-how e pianificazione sono tra i campi di intervento più promettenti, così come logistica e magazzino. Ma solo se prima si organizzano le informazioni, si definiscono roadmap precise e si coinvolgono le persone

Molè (Hera): «Piattaforma unica e regia interna, con un competence center per standardizzare i casi d’uso»

La chiave è la co-progettazione It-Ot. Così si riducono rilavorazioni e si libera tempo su funzioni core

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Regia, ritmo e visibilità: così si tagliano i tempi decisionali e i rimbalzi tra reparti

A far funzionare gli Okr non è il template, ma una guida che li trasforma in pratica di reparto. Il punto di svolta è un referente chiaro, il ‘pastore degli Okr’, che tiene insieme definizioni, fonti del dato e allineamento tra reparti. Da dove si comincia? Dalla ciclicità trimestrale: abbastanza corta per correggere, abbastanza lunga per vedere l’effetto a valle

Obiettivi e risultati chiave, gli Okr traducono la strategia nell’operatività quotidiana

Ogni impresa deve affrontare la complessità del tradurre la strategia che ha definito in azioni. I direttori operations possono diventare un perno di questo processo, traducendo la prima in una serie di step operativi misurabili tesi a realizzare ciò che, altrimenti, rimarrebbe solo una visione. Disciplina, responsabilità definite e dialogo cross-funzionale: così lo strumento degli Okr diventa un vero e proprio motore di innovazione e cambiamento

Pescangegno (Aton): «Nel definire gli Okr garantiamo stabilità al vertice e flessibilità alla base»

Controllare l’output non basta. Perché gli Okr contino, la misura deve essere sul ‘destinatario’

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La tecnologia non basta. Il flusso prende forma solo se l’azienda si ripensa attorno ad esso

A tenere insieme la catena del valore non è un algoritmo, ma la capacità dell’impresa di abbandonare una logica verticale per passare a un’organizzazione di flusso, orizzontale e continua. Spesso il cambiamento scatta con una crisi che obbliga a rimettere mano al disegno. Da dove si comincia? Dalla capacità di leggere i segnali in anticipo e fare benchmarking sui ‘best in class’, mettendo in campo mid-process owners capaci di sovrintendere acquisti, produzione e logistica in un unico percorso

Non c’è efficienza senza visione d’insieme. Con una gestione integrata dei flussi l’azienda è più reattiva

Sapere come si muovono materiali e informazioni nelle aziende è fondamentale per reagire con prontezza ai cambiamenti. Il Total Flow Management è un utile strumento per integrare la Lean lungo tutta la supply chain, ma non una soluzione magica: il suo successo dipende dalla capacità di mantenere il focus sull’efficienza complessiva (a costo, a volte, di sacrificare l’ottimizzazione di singole parti)

Giacobini (Diadora): «Per allineare i flussi il punto di partenza è intercettare la domanda»

Dal log al controllo end-to-end. Il process mining dà visibilità continua al flusso totale

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