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Big data, anticipo, collaborazione: ecco come l’adattamento dei prodotti diventa realizzabile

Globalizzazione non significa uniformità: l’adattamento è quasi sempre inevitabile. A volte si tratta di rispettare alcune norme, mentre altre va considerata anche la cultura del mercato di destinazione (come succede per le certificazioni basate sui criteri della Sharia nei Paesi Arabi). Serve perciò investire in data governance, anticipare gli obblighi di conformità, mappare le leve culturali e spostare la personalizzazione a valle solo quando conviene. Una formula unica non esiste: ma il metodo è imprescindibile

Mercati diversi, prodotti diversi. Per contenere la variabilità serve stabilità di processo

Per essere compliant su mercati diversi il prodotto deve spesso cambiare. Ma la conformità non può confliggere con l’efficienza. Gli operations devono perciò combinare costi unitari competitivi e capacità di riconfigurazione rapida. Tra Smed, impianti versatili e postponement, la capacità di garantire output ripetibili e affidabili anche quando si moltiplicano le varianti è fatta di standard chiari, dati aggiornati e procedure che rendono i setup rapidi e sempre uguali

Rizzante (Antrax): “Per ridurre le varianti sfruttiamo al massimo gli asset produttivi esistenti”

Integrare la compliance già nel design, digitalizzare e prevedere le norme: così si evitano rilavorazioni e ritardi

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Visione ingegneristica e analisi puntali: così le chiusure pianificate vanno sfruttate per rafforzarsi

La produzione non va in ferie. O meglio: non può permettersi di andare in ferie tutta assieme. Ciò non significa che l’estate, in produzione, sia un ostacolo: è anzi un’occasione per dimostrare controllo, capacità e visione. Come? Programmando le ferie in base ai ruoli scoperti e alle competenze mancanti, agendo in anticipo (e sulla base degli storici) per quanto riguarda gli approvvigionamenti, pianificando le attività di manutenzione e snellendo le rotazioni di magazzino

Ferie, fornitori, manutenzione e flussi: l’estate si pianifica, non si subisce

Le ferie non sono solo un tema di gestione delle risorse umane. La partita si gioca anche sulla programmazione di produzione e manutenzione, sulla capacità di sincronizzare la supply chain e sulla gestione dei flussi di magazzino. L’obiettivo è duplice: garantire l’evasione degli ordini prima del fermo ed evitare il congestionamento di stock e flussi in entrata e uscita. L’imperativo per i direttori operations? Orchestrare in anticipo un crescendo produttivo calibrato, allineando lead time e calendario industriale

Stramanà (Cimolai Technology): “Ottimizziamo le scorte bilanciando disponibilità e valore a magazzino”

Mappare i picchi, automatizzare e fare formazione trasversale. La continuità estiva si costruisce durante l’anno

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La multilocalizzazione non è solo una sfida produttiva: è una sfida di supply chain

La flessibilità produttiva può trasformarsi in un boomerang: per questo le aziende che gestiscono plant distribuiti globalmente devono puntare su footprint coerenti, evitando l’illusione che ogni stabilimento possa fare tutto. La vera sfida, però, è quella di orchestrare una supply chain integrata in cui efficienza, servizio al cliente e resilienza convivano. Conta dove si produce, con quali competenze, con che rete logistica e con quale grado di parallelismo. E conta, oggi più che mai, prepararsi all’imprevisto

Adattare, armonizzare, standardizzare. Per gestire più plant la chiave è creare ‘modelli flessibili’

Schematicità e flessibilità sembrano due concetti inconciliabili. Con mercati globalizzati e plant distribuiti in continenti diversi, armonizzare e allineare i processi in contesti eterogenei è oggi una condizione indispensabile per i direttori operations. La chiave? Creare modelli operativi flessibili, capaci di garantire coerenza pur adattandosi alle specificità. L’imperativo è chiaro: standardizzare dove si può, differenziare dove si deve. E ottimizzare così il trade off tra efficienza e flessibilità

Izzi (Imab): “Partiamo da un’area modello per scalare soluzioni migliorative sulle altre”

In una rete produttiva globale non conta solo ridurre i costi: bisogna anche sviluppare capacità distintive

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L’introduzione di nuove tecnologie? Serve misurare tempo e costi, ma soprattutto la qualità

Quando si parla di trasformazione digitale e dell’arrivo dell’Intelligenza Artificiale nelle fabbriche non si tratta solo di strumenti, ma piuttosto di processi da governare. Soprattutto, si tratta di un equilibrio tra costi, tempi e qualità che va costruito con attenzione e di un cambiamento culturale che va gestito. In cambio i direttori operations possono disporre di piattaforme che supportano decisioni tempestive e fondate su dati, con impatti concreti su produttività, resilienza e sostenibilità

Operations ‘da zero’. Costruire, integrare, trasformare i processi nella discontinuità

Organizzare e gestire le operations in contesti di avvio, acquisizione o cambio di governance richiede lucidità strategica, visione operativa e capacità di adattamento rapido. I direttori operations devono scegliere il modello organizzativo più adatto, riallineare i processi, garantire continuità e, spesso, anche affrontare tensioni culturali interne. La sfida è doppia: rispondere alle nuove aspettative aziendali e al contempo rassicurare team, clienti e fornitori

Mattioli (Mattioli): “Con l’ingresso di un fondo sistemi più strutturati e analitici”

Sistemi efficienti, Kpi e focus sul personale: ecco come strutturare le operations di un’azienda emergente

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