La tecnologia non può bastare. Il flusso prende forma solamente se l’azienda si ripensa attorno ad esso - di Giulia Betti A tenere insieme la catena del valore non è un algoritmo, ma la capacità dell’impresa di abbandonare una logica verticale per passare a un’organizzazione di flusso, orizzontale e continua. Spesso il cambiamento scatta con una crisi che obbliga a rimettere mano al disegno. Da dove si comincia? Dalla capacità di leggere i segnali in anticipo e fare benchmarking sui ‘best in class’, mettendo in campo mid-process owners capaci di sovrintendere acquisti, produzione e logistica in un unico percorso

Emanuele (Bofrost): «Governiamo la variabilità a valle tramite processi chiari a monte» - di G.B. «Gestione centralizzata dei dati e adozione di interfacce robuste con produttori e fornitori», sintetizza il direttore dell’Area Tecnica, Supply Chain e Qualità di Bofrost Italia: così si allineano previsione, acquisti, scorte e consegne. L’Erp proprietario analizza i dati di vendita degli ultimi cinque anni, aggiorna le previsioni per categoria e guida il processo di rifornimento. A valle le scorte sono suddivise in tre fasce (25-30, 15 e 5 giorni) con suggerimenti di reintegro per ciascun venditore. Il risultato? Un flusso continuo dal forecast alla consegna, lead time più corti, un servizio stabile e costi sotto controllo

Negli imprevisti per Astesiano (Demont) «gestiamo gli scostamenti dal progetto risalendo la catena del valore» - di S.Se. Mappare a fondo i flussi non è solo utile per raggiungere gli obiettivi stabiliti: governare al meglio i processi permette (all’occorrenza) anche di «fare una valutazione tempestiva delle discrepanze individuate in sito ed elaborare delle soluzioni», spiega la Responsabile del Settore Montaggi dell’azienda savonese. E per il settore in cui opera il controllo dei flussi è importante anche per un’altra ragione: «Ci permette di garantire la rintracciabilità dei materiali lungo tutta la catena di fornitura»

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